Triangle plays : ambition et échec d’un système de distribution

1 – Les Triangle Plays1 .

Les Triangle Plays sont des hebdomadaires de huit pages édités par la Triangle et distribués aux exploitants d’octobre 1915 à novembre 1916.  Ils ont trois fonctions : présenter la Triangle Film Corporation, exposer les films et les projets en cours, et enfin promulguer des conseils en publicité et en management.

De nombreux articles présentent la politique de la Triangle et l’image dont elle jouit. Y sont expliqués le positionnement sur le marché cinématographique et les moyens mis en œuvre. « Un spectacle associant respect de la morale et des grandes qualités techniques est l’assurance d’une exploitation rentable2». Ce discours est conservé dans tous les numéros. Plusieurs exemples illustrent le soutien d’instances communautaires à cette politique, des associations d’aides aux orphelins jusqu’aux déclarations du colonel Théodore Roosevelt.

Les hebdomadaires présentent aussi les informations relatives aux quatre films programmés chaque semaine; quelles stars, quels thèmes, quel superviseur. Généralement l’un d’entre eux est mis en avant pour sa valeur publicitaire. Une ou deux pages complètes sont consacrées à la qualité de son sujet, aux perspectives publicitaires qu’il permet, aux types de public auquel il s’adresse. Dans ce cadre, quelques propositions sont faites pour créer un événement médiatique autour de la sortie du film.

Enfin, plusieurs articles sont consacrés au management. Il s’agit de sensibiliser les exploitants aux diverses méthodes publicitaires, de dispenser des conseils sur l’aménagement des salles, ou encore d’améliorer les conditions de projection des films. L’ambition est de créer une unité d’image et de confort propre au circuit d’exploitation Triangle.

Ces hebdomadaires étant à usage publicitaire, il faut, bien entendu, prendre de la distance avec les discours et la véracité des faits énoncés. Toutefois, ils sont une base solide pour l’étude des contrats et des relations liant distributeurs et exploitants, ainsi que pour comprendre les enjeux et les difficultés du système de distribution pensé par la Triangle.

2 – Le positionnement de la Triangle.

La volonté de la Triangle, dès sa création, fut sans doute de s’imposer dans le paysage cinématographique comme « marque » associée au luxe. A cette époque, il s’agit de présenter le cinéma comme spectacle noble, susceptible de s’adresser à toutes les tranches de population. Un travail important est réalisé  pour séduire les classes aisées. Le positionnement de la Triangle est de se proposer comme « marque » de référence destinée à l’élite. À l’enseigne, au logo Triangle, le spectateur doit pouvoir identifier un type défini de production, la qualité d’un programme varié, ainsi que le confort fastueux des salles d’exploitation.

Ceci n’est possible que sous certaines conditions, la première étant d’avoir une production, c’est-à-dire des produits, de forte notoriété. Harry Aitken s’y emploiera en priorité, créant la Triangle autour des trois forces de productions que sont M. Sennett, D.W. Griffith et T.H. Ince. Ils sont tous trois des producteurs largement reconnus du public pour leurs exigences esthétiques et la popularité de leurs thèmes. De plus, ils dirigent des unités organisées rationnellement, sans doute sur les modèles de l’industrie automobile, capables de fournir des films avec une grande régularité (cette remarque serait à nuancer dans le cas de Griffith, qui conservera une organisation plus intuitive). Enfin, et c’est ici un point important, les types de films que chacun produit sont, en tant que programme proposé aux exploitants, d’une grande complémentarité. Ince produit des westerns, Griffith des mélodrames et Sennett des comédies. La Triangle couvre ainsi une large part de la demande du marché cinématographique.

  Le programme se compose de quatre films par semaine : deux comédies Keystone, un Kay bee et un Fine Arts ; un feature et une comédie en première moitié de semaine, les deux autres sur la deuxième moitié de la semaine. Un schéma très simple par rapport aux programmes concurrents, qui proposent plutôt à cette époque une dizaine de films par semaine. Ceci tient à deux raisons.

En premier lieu à une volonté des dirigeants de proposer des films plus longs, d’instituer le feature de cinq reels dans le programme. Virage qu’Aitken, en tant que président, avait déjà amorcé à la Mutual, en particulier avec les films de Griffith, c’est-à-dire les films produit par Reliance et Majestic ; la Mutual était aussi la réunion par des distributeurs de plusieurs sociétés de production. Les modèles en sont les films provenant de France ou d’Italie. En second lieu à la conviction d’Aitken de laisser le temps à la publicité locale de faire son effet. Des articles expliquent aux exploitants l’intérêt d’augmenter le nombre de séances par jour, et de laisser un film la semaine entière en salle. « Les films Triangle sont réalisés pour combler les besoins d’un week-stand theater. Ils sont prévus pour que les gens qui le souhaitent puissent les voir deux ou trois fois. Vos spectateurs sont vos meilleurs publicitaires. Regardez ce que cette politique du change-a-day  vous coûte»3.

3 – Les salles amirales et les exchanges.

Afin de s’assurer cette image de spectacle de luxe, Aitken envisage de louer des « salles amirales » réparties dans les grandes métropoles du territoire (soit, à l’époque, le quart nord-est des Etats-Unis et la ville de Saint Louis). Il s’agit de salles destinées à accueillir un très grand nombre de spectateurs. Elles sont souvent construites sous forme de vastes auditoriums décorés avec opulence : des décors somptueux, allant des styles néoclassique, baroque ou contemporain, jusque l’exotisme inspiré de motifs chinois ou égyptiens, une place importante consacrée à l’orchestre, avec parfois un orgue Wurlitzer, un grand nombre de balcons proposant des places aux prix différents, parfois l’air conditionné, ou encore des panneaux électriques présentant sur une large façade les films projetés.

L’aménagement de ces salles est pensé par des groupes ou des designers spécialisés. Richard Kozarsky4 indique que certains sont même devenus célèbres par la signature particulière leur décoration. Ces salles sont donc en quelque sorte des vitrines, des modèles pour les exploitants de plus petites salles sous contrat. Y sont mis en avant confort et modernité, des conditions de projection jusqu’à l’accueil des spectateurs, de la spécificité du design jusqu’aux méthodes publicitaires. Les films y sont présentés en première exclusivité. Se référant aux archives, les films y sont projetés pendant environ un mois avant d’être distribué chez les exploitants indépendants5. La plus emblématique de ces salles amirales est le Knickerbocker Theatre, à New-York, qui accueillera le premier programme Triangle, le 23 septembre 1915. Ces multiples aspects sont présentés à travers les Triangle Plays, bien souvent sous forme de témoignages des gérants de ces salles ; R.L.Rothapfel, l’un des plus célèbres exploitants de théâtre de l’époque, pour le Knickerbocker, ou W. Kemble pour le Brooklyn Triangle Theater. Les salles amirales ne sont pas une idée propre à la Triangle, la plupart des autres compagnies font aussi appel à ces salles pour le lancement de leurs feature films. Mais la Triangle généralise cette méthode, à cause du nombre de features distribués. Au lieu de négocier avec une de ces salles pour un film particulier, la location sera constante et les projections régulières (nous ne connaissons pas toutes ces salles amirales : nous supposons qu’elles sont au nombre d’une dizaine).  La stratégie de proposer des features, nécessitant une organisation plus lourde pour l’exploitant, et de les distribuer, comme nous allons le voir, en fonction de zones géographiques, implique une attention accrue portée sur la sortie et la réception de ces films. Ces salles amirales représentent le prestige du film et ont donc un rôle clé dans le système de distribution.

Mais ces salles amirales ne fonctionnent pas. Depuis son ouverture, le Knickerbocker tourne quasiment à vide. Le 15 Janvier 1916, on annonce la venue de Samuel Rothapfel pour le diriger, « pour, tirant le bénéfice de son expérience, faire du Knickerbocker un vrai modèle pour le réseau Triangle, qui montrera à chaque manager dans le pays les possibilités offertes par les films et ce qui peut être fait sur la question de management des salles»6. Des tensions immédiates entre Rothapfel et la Triangle les conduiront au tribunal. Le succès ne viendra pas et le Knickerbocker fermera ses portes en Avril 1917. On peut également citer le cas de W. Kemble, annoncé dans les Triangle Plays comme le premier homme à investir un demi million dans ces salles pour le privilège d’y projeter le programme Triangle7. Kemble sera contraint de vendre au début de l’année 1917. La faillite de ces salles amirales obstruera évidemment la logique de l’intégration verticale envisagée par la Triangle, les exploitants indépendants refusant d’investir dans l’aménagement de leurs salles.

Les copies des films circulent ensuite à travers le territoire vers les exchanges. On en compte dix-sept à la création de la Triangle, elles sont en majorité concentrées dans la partie Nord-Est des Etats-Unis. Se référant aux encadrés et aux annonces présents dans de nombreux numéros des hebdomadaires, ces exchanges ont deux  fonctions principales. Ils distribuent les copies des films aux exploitants contractants sur le territoire qui leur est imparti, puis les récupèrent. Mais ils sont aussi chargés de transmettre aux exploitants le matériel publicitaire, c’est-à-dire les différentes photos des stars, les affichettes contenant les résumés des films, et même les luminaires Triangle à poser sur les façades.

4 – Les contrats d’exploitation.

À cette époque, la plupart des sociétés de production se tourne vers une intégration verticale. Mais cette intégration n’opère encore qu’à la production et la distribution, l’exploitation demeurant à part. C’est ce manque que la Triangle se proposera de résoudre. Elle se tourne vers un système de distribution sélectif, c’est-à-dire qu’elle distribue exclusivement ses films par l’intermédiaire d’exploitants habilités. La Triangle autorise par contrat des exploitants indépendants, soumis à des conditions particulières, à distribuer leurs films, leurs produits. C’est une forme très rigide d’intégration verticale, mais sans détenir la propriété des salles.

Les contrats de distribution garantissent à l’exploitant l’exclusivité du territoire. C’est l’argument majeur de la Triangle dans son entreprise de séduction, argument tenant encore une fois à la notoriété des producteurs. « La Triangle me donne la chance d’avoir ce que je veux en matière d’exclusivité. J’ai l’assurance d’obtenir les films en premier, sans aucune concurrence dans les blocs environnants. Et je paie volontiers pour ce privilège »8. Le contrat d’exclusivité est coûteux, les exploitants sont contraints, il est sans doute stipulé dans les termes du contrat, de vendre les places à 2$9 ; l’augmentation du prix est un élément de valorisation du produit dans les industries de luxe. Ce que l’on offre à l’exploitant pour ce prix est l’apposition  d’une marque, les noms de trois producteurs prestigieux, donc l’assurance d’un spectacle de qualité, très rentable puisque délivré de toute concurrence.

En plus de cette exclusivité, la Triangle propose un certain nombre de services gratuitement mis à la disposition de l’exploitant. Ces services sont de deux types : l’aide à la publicité et le conseil en méthodes de management.

« La publicité est comme la circulation sanguine de l’industrie cinématographique, rien ne participe davantage au succès du film que la publicité »10. Cela s’explique par les fréquents changements des films à l’affiche. La Triangle crée un service de communication à l’attention des exploitants. Dans le numéro du 13 novembre 1915, on rapporte les propos d’un contractant expliquant qu’il « paie aussi pour un « Brain plus » service. Je paie les idées de promotion de la Triangle. Leurs méthodes de communication, leurs publicités et leurs affichages ont créé une demande et établi de nouveaux standards d’excellence »11. Cette publicité se décline d’abord sous forme de nombreux panneaux publicitaires mis à la disposition des exploitants à travers les exchanges ; on en trouve des exemples dans certains numéros des hebdomadaires. Mais les Triangle Plays fourmillent aussi d’articles invitant les exploitants à faire de chaque film un évènement lié à la vie locale. Par exemple, pour un film comme Old Heidelberg (Réal. John Emmerson, 1915), de « lancer des invitations spéciales aux universités allemandes12 ». Ils invitent également les exploitants à se mettre en contact avec la presse locale, à s’aligner sur les évènements particuliers de leurs communautés, ou d’organiser des projections de presse, ou encore «  de demander aux spectateurs de laisser leurs adresses pour pouvoir leurs envoyer toutes les informations sur les programmes à venir 13». On peut aussi citer l’exemple de The Submarine Pirate (1915), comédie de M. Sennett avec Syd Chaplin. On invitait les exploitants à se mettre en contact avec les vétérans ou les scientifiques de leurs villes, ou de commander au département de publicité des sous-marins miniatures à poser devant l’entrée des salles. Enfin, on suggérait aux exploitants de profiter du fait que le gouvernement voulait se servir du film pour inciter les jeunes gens à s’engager dans la Navy14.

Parallèlement à cela, de nombreux articles tendent à inciter les exploitants à investir dans des salles de qualité pour attirer les spectateurs des classes aisées, pour répondre à cette image de luxe que la Triangle souhaite se donner. Du point de vue des exploitants des salles amirales, une bonne salle n’attire pas seulement les clients mais surtout les fidélisent. Dès les premiers numéros des Triangle Plays, on découvre les articles d’Harry Stoner, designer, concernant le choix des couleurs de la salle, l’ameublement, la disposition des sièges ou de l’orchestre par rapport à l’écran, la signalétique des lumières intérieures et extérieures. Quelques articles concernent plus directement les installations élémentaires des salles ; investir dans des sièges en velours, ou dans un système d’aération, ou au moins offrir des rafraîchissements aux spectateurs pendant les chaleurs de l’été. Tout cela pour ajouter au confort du spectateur et proposer un traitement décoratif particulier aux salles Triangle. Les exploitants peuvent aussi demander des conseils en aménagement ou en management plus spécifiques à leurs salles. Rappelons toutefois que même si ces conseils, publicitaires comme de management, étaient gratuits, les modifications ou les travaux d’aménagements à réaliser étaient à la charge de l’exploitant.

En échange de l’exclusivité du programme et de la gratuité de ces deux services, l’exploitant s’engage à ne projeter que des films Triangle. C’est l’une des mesures qui posera problème et sur laquelle la Triangle sera plus tard contrainte de revenir. La Triangle affirme, par la particularité de ces contrats, sa volonté d’étroitement contrôler son réseau de distribution. Il faut évidemment s’assurer des débouchés pour les films, mais il faut créer une cohérence dans la communication, dans le rapport qu’entretiennent les exploitants avec les spectateurs : « Triangle doit être associé avec l’excellence. Les personnes voyageant doivent trouver dans une ville les mêmes annonces publicitaires que dans leur propre ville, entrer dans une salle semblable à celle salle qu’ils fréquentent habituellement, jusqu’au coussin, et ceci pour toutes les salles qualifiées Triangle»15.

La Triangle tente donc se différencier tant dans les produits qu’elle propose que dans les conditions dans lesquelles elle les propose, ceci pour s’imposer comme valeur de luxe dans le paysage cinématographique. Mais les failles d’un tel positionnement apparaissent rapidement à travers quelques articles desTriangle Plays.

5 – La faillite du système.

  Dès le début de 1916, les films peinant à rencontrer le succès escompté, les exploitants se rebellent contre le prix élevé des contrats et sur le principe d’exclusivité. Certains résilient leur contrat. D’autres réclament le droit de louer des films à d’autres compagnies, pour les projeter quand les spectateurs ne viennent pas voir les films Triangle. Les tensions sur ce point se lisent à travers les éditoriaux, la Triangle attribuant constamment les problèmes des exploitants à leur manque d’initiatives managériales adaptées aux produits. On leur demande de diversifier leur approche du public, de le sensibiliser à la qualité du spectacle qui leur est proposé, d’être davantage à l’écoute des demandes de ce public. C’est un cercle vicieux, chacun se renvoyant la faute. Début 1917, après de nombreux refus, la Triangle cède le droit aux exploitants indépendants de louer ponctuellement les films Triangle et laisse aux exploitants Triangle la possibilité de louer des films chez leurs concurrents.

Ces réclamations des exploitants se justifient aussi par les difficultés de la Triangle à respecter sa part du contrat : mettre à disposition les aides à la publicité et au management. Les problèmes d’argent de la société s’illustrent dans les effets d’annonces et les propositions faites aux exploitants. Par exemple, on cherche à les sensibiliser à l’idée de coopération entre exploitants. On leur propose de se mettre à plusieurs pour gérer les frais de publicité, imprimer leurs programmes et affiches.  Afin de réduire les frais de publicité, on explique aux exploitants comment vendre des espaces, dans le livret de programme, à des marchands locaux, pour rentabiliser ces programmes16. Une autre initiative, mise en avant à partir de fin 1916, est la création d’un forum des exploitants. C’est une sorte de « foire aux idées » : on demande aux exploitants des propositions pour valoriser les films Triangle, ou leurs témoignages sur des expériences publicitaires réussies ; on diffuse ces propositions, comme celle d’ouvrir la salle à des rencontres, à des réunions publiques pour en faire un lieu communautaire, ou encore l’idée d’envoyer chez les spectateurs un programme avec un calendrier des films.

En Avril 1916, le département de publicité fait une autre proposition originale, traduisant les difficultés de la Triangle à définir et imposer son image, sa marque. Ils vont demander aux exploitants, entre chaque projection, de faire un discours de quinze minutes, réparti en huit points, dont le but est de sensibiliser les clients aux idéaux de la Triangle et au travail accompli pour y répondre. « Comment les films sont faits, comment l’argent des spectateurs influence les films, comment le public est directement lié à la qualité des films projetés dans son quartier »17.

 

Pour conclure, l’échec du système de distribution de la Triangle conduit rapidement ses dirigeants à envisager une coopération avec des distributeurs concurrents. Le 6 mai 1916, ils annoncent leur désir  de collaborer, voir fusionner, avec Zukor ou Lasky ; des négociations en ce sens auront lieu mais n’aboutiront pas. La réorganisation de leurs réseaux aura lieu au tout début de l’année 1917, quand la Triangle collaborera avec Superpictures, et séparera les deux activités en deux pôles indépendants, l’un consacré à la production des films Triangle et l’autre à la distribution.


1   Cinémathèque française, Fonds Triangle, boîte B 94

http://195.115.141.14/expert/archives/fonds.php?id=triangle

2 Triangle Plays, 23 octobre 1915, p. 2

3 Triangle Plays, 9 septembre 1916, p. 2

4 An evening’s entertainment, the age of silent feature picture, 1915-1918, Richard Koszarski, University of California Press, 1990, p.23

5 Cinémathèque française, Fonds Triangle, boîte B 34, cote 0685

6 Triangle Plays, 15 janvier 1916, p.1

7 idem, 23 octobre 1915, p. 4

8 id., 6 novembre 1915, p. 2

9 id., 25 décembre 1915, p. 1

10 id., 23 octobre 1915, p. 2

11 id., 13 novembre 1915, p. 4

12 id., 30 octobre 1915, p. 4

13 id., 25 décembre 1915, p. 1

14 id., 18 décembre 1915, p. 4

15 id., 20 novembre 1915, p. 2

16 id., 11 juin 1916, p. 7

17 id., 22 avril 1916, p. 2

 


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