Quel management pour l’industrie cinématographique américaine à l’époque de la Triangle Film Corporation (1915) ?

Interroger aujourd’hui la grandeur et la décadence de la Triangle Film Corporation1 est, pour l’historien du cinéma, d’un enjeu manifeste puisque cette fulgurance – cinq à dix ans d’activité, selon la nature des frontières juridiques que l’on retient – jaillit à un instant charnière à plus d’un titre. Moment de mutation économique, géographique et esthétique pour le cinéma, la décennie 1910-1920 va contribuer très largement à poser les bases d’un système dont la pérennité n’est plus à démontrer : structuration d’une industrie autour d’un produit nettement défini et d’un mode de distribution distinctif, basculement massif de son point d’ancrage géographique de l’Europe (et la France, en particulier) vers les États-Unis (avec la constitution d’un espace spécifique pour l’accueillir), stabilisation du code d’écriture et de lecture du film, affirmation d’une génération qui va prendre les rênes, sur tous les fronts (production, réalisation, interprétation, etc.).

Or, objet méconnu car peu exploré dans la matière même de ses archives (éparpillées, partielles, sans doute partiales), la Triangle s’est vue, au fil des ouvrages et articles sur la naissance du cinéma (ou, à tout le moins, du cinéma américain), prêter des qualités d’invention (intégration de la filière, de la production à la distribution, lancement de tournage à gros budgets, première levée de fonds à la bourse, etc.) et de destruction (déroute spectaculaire et rapide, ruine d’un talent – Griffith, en l’occurrence) sans équivalents. Dans son article inaugural sur l’ouverture du fonds conservé à la Cinémathèque française, Marc Vernet relève efficacement ce statut ambigu de la Triangle, entreprise qui a « une réputation quelque peu sulfureuse : brillante mais prématurée, importante mais éphémère, généreuse mais vite faillie, connue de tous les amateurs et ignorée de tous2 ». 

Ici, de deux choses l’une. Soit ce météore rencontre par coïncidence l’heure critique qui voit un système industriel et artistique entrer pleinement dans sa modernité et l’étude de la Triangle procède alors de l’anecdote, avec sa part de pittoresque (sa banqueroute, ses incendies, les ficelles de son activité, sa production éclatée en genres et formats hétéroclites, etc.) ; soit cette rencontre n’est pas fortuite et le pouvoir d’influence que l’on prête à la firme des frères Aitken est avéré, au moins en partie. Dans ce second cas (au cœur des intuitions à l’origine du projet Cinémarchives), le film mérite alors d’être remonté car il signifie qu’une entreprise, en fédérant des compétences et en mobilisant des ressources particulières, a su établir un dispositif original3 qui, par capillarité et en dépit de la liquidation rapide de la société-matrice, va se diffuser à une profession et en charpenter les pratiques. L’intérêt du regard rétrospectif devient décisif pour saisir ce qui, à l’interface de l’économique et de l’esthétique, va contribuer à institutionnaliser une manière de penser le film et sa fabrication. En d’autres termes, se peut-il qu’une organisation managériale fugitive puisse avoir un effet durable sur la façon dont on va, après elle et malgré elle, produire et écrire les films ? Si elle était vérifiée, une telle hystérésis d’un dispositif de gestion constituerait une clé de compréhension majeure de la mutation à la fois de l’industrie et de l’art du cinéma, en confirmant des voies de recherche aussi bien pour l’analyse de films et l’esthétique de l’image en mouvement que pour l’étude de la dynamique organisationnelle de l’industrie cinématographique.

Sur le premier point, elle viendrait corroborer l’hypothèse reformulée récemment par Jacques Aumont, dans les traces du Jean-Luc Godard des Histoire(s) du cinéma (1998), du scénario comme économie, narrative, représentative et industrielle, dérivant des livres comptables et des contraintes du management de projet : s’il qualifie cette version d’ « historiquement douteuse », il modère aussitôt son objection par une note éclairante signalant que, d’après un confrère historien Michel Marie, « [cette version] correspond bien à l’invention des plannings de tournage et du découpage par Thomas Ince à la Triangle, et par Zucca chez Pathé4 ». La Triangle donc, encore – toujours « connue des amateurs » -, mais reléguée en bas de page, comme une piste à peine crédible tant elle semble périlleuse.

Sur le deuxième point – qui m’intéresse particulièrement ici – la conjecture viendrait étayer les raisonnements, célèbres, de Joseph Schumpeter sur l’entrepreneur et les conséquences de son innovation. Si la figure de l’entrepreneur était présente dans l’analyse économique classique (notamment chez Jean-Baptiste Say), il faut en effet attendre la Théorie de l’évolution économique5. pour qu’elle devienne centrale. Nourries à la lecture de Walras et Marx, les thèses iconoclastes de Schumpeter vont irriguer les sciences économiques et le management stratégique ; l’école autrichienne en particulier prolongera sa pensée (Israel Kirzner, notamment, dans les années 1970). L’entrepreneur définit par Schumpeter répond à une fonction économique (et non à une image sociale) et ne se confond ni avec le propriétaire, ni avec le dirigeant de l’entreprise. Il crée des combinaisons inédites de facteurs afin de développer des produits ou des processus en rupture avec ceux existants (dans une vision extensive de l’innovation), à l’instar de ce qui, peut-être, se passe à la Triangle sous l’égide d’Ince. À en croire Schumpeter, les motivations de l’entrepreneur ne sont pas exclusivement financières et le profit (incertain) rémunère les risques pris par celui qui « révolutionne les routines de production », malgré les résistances du milieu économique (fondamentalement rentier et attaché à la productivité). Une lecture de l’aventure de la Triangle au prisme de l’analyse de Schumpeter est donc largement concevable.

Plus encore, si elle était fondée, la thèse de la Triangle comme terreau d’une innovation artistique et industrielle dont la diffusion va être facilitée par la faillite pour, de proche en proche, façonner le secteur dans son ensemble, fournirait des ressources aux tenants du néo-instutionnalisme qui, à la suite de Paul DiMaggio et Walter Powell6, considèrent que les faits sociaux et économiques s’expliquent par les institutions (au sens sociologique) et que les structures formelles ont des propriétés autant symboliques qu’explicites. La principale conclusion de cette théorie est l’idée que les caractéristiques organisationnelles se modifient pour devenir progressivement compatibles avec l’environnement, soit en termes concurrentiels (comme dans l’écologie des organisations), soit en termes institutionnels. Qu’il soit coercitif, normatif ou purement mimétique (c’est-à-dire simple reprise des solutions efficaces), cet isomorphisme organisationnel peut conduire à des formes économiquement sous-optimales.

À ce stade et avant de dérouler l’un ou l’autre de ces fils, aux confluents de l’histoire, de l’économique et de l’esthétique, il convient de tenter de brosser à grands traits le paysage managérial qui est en place lorsqu’Harry et Roy Aitken se lancent dans cette équipée entrepreneuriale, quittant le cocon de l’assurance pour le péril de l’art cinématographique. À cet effet, cette contribution va se consacrer à rappeler brièvement ce qu’est la gestion et quels en sont les outils, les techniques – bref, le cadre d’exercice – en 1915. Cela est évidemment nécessaire pour saisir ce qui, dans l’organisation mise en place par et pour la Triangle, procède de la routine administrative de l’époque et ce qui, le cas échéant, constitue un agencement innovant de pratiques, de méthodes ou d’outils (même nés et utilisés ailleurs) pouvant ensuite être dupliqué, imité, repris par d’autres.

Qu’est-ce que la gestion ?

Le terme « gestion » autorise des usages variés et des acceptions aussi multiples qu’équivoques, certaines extensives, d’autres restrictives. De quoi parle-t-on lorsque parle de la gestion d’une entreprise comme la Triangle ? Élie Cohen a proposé une définition qui a le mérite d’avoir été éprouvée aussi bien par le temps que par les faits, témoignant de sa robustesse ; selon lui, « le champ de la gestion englobe un ensemble de pratiques, de connaissances théoriques ou techniques et de discours relatifs à la conduite des organisations en général et des entreprises en particulier7 ». La gestion se décompose en un ensemble de grands domaines scientifiques ou techniques, classiquement découpés en trois familles :

–      les fonctions de direction et de contrôle (la conduite de l’entreprise, son pilotage stratégique, et le contrôle de gestion) ;

–      les fonctions opérationnelles (i.e. la fonction productive et la fonction commerciale) ;

–      les fonctions de soutien, qui ont pour objet d’apporter, de développer ou de préserver les ressources (quelle qu’en soit la nature) nécessaires aux fonctions opérationnelles (comptabilité, finance, gestion des ressources humaines, etc.).

De cette définition, aussi lapidaire paraisse-t-elle, découlent plusieurs conséquences, éclairantes quant à la nature de la gestion.

Premièrement, il s’agit d’une discipline dont le champ d’application est extrêmement vaste puisqu’il englobe toutes les organisations, parmi lesquelles les entreprises ne sont qu’un cas particulier, aux côtés des administrations, des associations ou des structures informelles voire occultes, entre autres8. Cette étendue du territoire managérial signifie également qu’il n’y a pas de spécificité du fait gestionnaire, ni en fonction du statut de l’organisation, ni, a fortiori, en fonction de la prestation réalisée : petits pois en conserve ou films burlesques, archives ou véhicules de luxe, tout cela diffère en termes techniques, non au regard de la pratique du management qui est requise.

Deuxièmement, la gestion est hétérogène et ce, doublement. Hétérogène parce qu’elle regroupe des sous-disciplines nombreuses et variées, qui non seulement ne poursuivent pas toutes les mêmes objectifs (sur des points aussi cruciaux que le degré de standardisation des prestations ou le niveau des stocks) mais, qui plus est, parlent des langages différents et de plus en plus hermétiques, avec une part d’opacité largement construite et instrumentalisée9. Hétérogène encore parce que la gestion manie des connaissances de statuts opposés : des savoirs, théoriques, souvent formels, et des savoir-faire, nés de la pratique et largement informels. Les uns et les autres sont indispensables à un management efficace, le piège étant de privilégier l’une de ces sources au détriment de l’autre, au nom soit d’une pure scientificité de la gestion, soit de son caractère quasiment inné (le sens des affaires comme pré-requis à la réussite en entreprise).

L’exégèse de la définition d’Élie Cohen conduit à un troisième constat : la gestion est aussi – et peut-être surtout – une production de discours. Le praticien tire des diagnostics qui ne sont ni objectifs, ni scientifiquement pertinents et agit en référence à une théorie d’usage10. Le discours vise à professer une théorie socialement acceptable pour rassurer les investisseurs et les partenaires, inquiéter les adversaires, donner de la cohérence pour le collectif organisationnel, etc. Rapprochée de la totale absence de processus cumulatif de la connaissance gestionnaire (ce qui n’exclut pas des progrès techniques) qui constitue un des attributs nécessaires pour qu’un processus de développement de savoirs soit qualifié de scientifique, cette dimension discursive de la gestion permet d’en relativiser très fortement l’inscription dans le champ des sciences. Il s’agit d’un fait culturel particulier, qui n’a de scientifique que l’appellation, décalque des usurpatrices « sciences économiques »11. Cette pseudo-science, qui produit bel et bien des savoirs subjectifs, est armée de valeurs normatives. L’espace dogmatique de la gestion se révèle principalement, en creux, dans le langage, qu’il soit verbal ou inscrit (notamment dans les structures, mais aussi et surtout dans l’ensemble du corpus bureaucratique) ; le langage est le vecteur de la dimension doctrinaire du modèle industriel occidental qui autorise, aujourd’hui, un management généralisé et mondialisé12. Préformaté et (arché)typé, le discours de la gestion, s’inscrit comme une parole d’évidence en s’appuyant sur une rhétorique d’inspiration technique et scientifique, indéchiffrable par le non-initié.

Une industrie pleinement dans la modernité managériale

Ces remarques liminaires ont leur importance. Rappeler que la gestion n’est pas différenciée selon l’objet des organisations concernées, qu’elle est hétérogène et toute entière tissée de rhétorique, culturelle et non scientifique, permet de mieux saisir les fondements de ce constat sans équivoque : dès 1910, les pratiques de l’industrie cinématographique (américaine, mais pas seulement) s’inscrivent dans la modernité de la gestion, à tous les niveaux.

En effet, aussi bien à propos des fonctions de soutien (comptabilité, administration du personnel, etc.) que des fonctions opérationnelles (commerce et vente) ou de la direction et du contrôle, les bases du fonctionnement actuel des entreprises sont posées. Les outils de gestion sont moins théorisés et moins nombreux, les pratiques moins systématiques et moins automatiques, mais l’essentiel est là, fermement établi, aussi bien dans ses méthodes que ses principes. Depuis les dispositifs de fonds de retraite et de couverture sociale mis en place pour fidéliser le personnel ouvrier compétent convoité par la concurrence (tels ceux instaurés en Europe dès les années 1890 par la société Lumière) jusqu’à la segmentation de la clientèle telle qu’on la trouve développée de façon explicite dans l’hebdomadaire Triangle Plays qu’édite l’entreprise entre 1915 et 1916, ou encore le développement de réseaux d’exploitants franchisés ou les efforts d’influence sur le consommateur via les prescripteurs, c’est toute la gamme des techniques du management que déploie l’industrie du cinéma (et les autres, bien entendu) à l’aube du XXe siècle. Le message qui habille ces initiatives est moins efficace que celui d’aujourd’hui, les motivations sont parfois moins solidement assurées, mais, pour les opérations courantes, la palette de la gestion est à l’œuvre.

Et cet état de fait est tout autant valable au plan stratégique, les manœuvres initiées par les dirigeants des firmes d’alors n’ayant rien à envier en sagacité à celles réalisées de nos jours. La diversification horizontale, qui consiste à proposer des prestations complémentaires à la clientèle déjà séduite, est largement pratiquée et sera d’ailleurs à l’origine des revenus additionnels (essentiellement grâce aux services de restauration) des exploitants de salles de cinéma, des palaces de 1910 aux multiplexes de 2010. La quête de la rente par l’évitement de la concurrence, la constitution de barrières à l’entrée et la captation des ressources rares ou décisives sont au cœur du schéma que suit la Motion Picture Patents Company qui fédère de multiples entreprises autour d’Edison, toujours soucieux d’asseoir sa domination sur ce marché13. Ce trust, qui n’hésite pas à recourir à la violence physique, est quasiment monopolistique – et sera condamné pour cela – lorsque Harry Aitken dirige la Majestic, peu avant l’épopée de la Triangle.

Ce ne sont là que quelques exemples, pour montrer combien l’on aurait tort d’assimiler la jeunesse de la technique cinématographique à une quelconque immaturité économique et managériale. Avant même le premier coup de manivelle au Grand Café de Paris, les compétiteurs en place sont, de part et d’autre de l’Atlantique, des industriels éclairés, au fait des usages et des techniques du monde des affaires, avec qui ils entretiennent des relations professionnelles soutenues14. Ce constat sera d’autant plus vrai 15 ans plus tard lorsque les frères Aitken se lanceront : le maillage du territoire américain d’alors par les exploitants est complet, les procès pour pratiques anticoncurrentielles sont récurrents, les campagnes de presse influencées par les producteurs sont légion – en un mot, le décor est planté. Et la perspective de profits importants attire des investisseurs et des hommes d’affaires aguerris, formés à la gestion((L’enseignement de la gestion (et non de l’économie) sous sa forme la plus aboutie apparaît avec les Masters of Business Administration en 1900 au Darthmouth College, peu avant Harvard. )), indifférents à une quelconque (et infondée) spécificité du cinéma.

L’appropriation d’une innovation managériale décisive

La modernité managériale qui vient d’être décrite n’est pas exceptionnelle et caractérise l’ensemble du système économique américain (et occidental) de l’époque. Car il s’agit là d’un temps d’échanges internationaux constants, tant commerciaux qu’intellectuels, au cours duquel les idées s’entrelacent en dépit de l’éloignement géographique : New York est à l’écoute de Londres, on vient de Moscou assister à une conférence à Paris, on quitte le Brésil trois mois pour un spectacle à la mode en Europe. Courriers, télégrammes, journaux, périodiques, photographies, gravures irriguent un espace mondial toujours à l’affut de la pensée du moment, de l’actrice à ne pas rater, du savant qu’il faut avoir entendu, du médecin à consulter impérativement. Et du bénéfice à venir, du marché à saisir.

Toutefois, l’industrie cinématographique va aller au-delà de cette orthodoxie universelle avec la prise en compte quasi immédiate de la méthode la plus innovante qui apparaît alors : l’organisation scientifique du travail. Cet outil de gestion fut développé, on le sait, par l’américain Frederick Winslow Taylor qui, au cours d’une carrière dans l’industrie, puis dans le conseil, développera et appliquera une méthode d’organisation qui va rapidement devenir célèbre et se répandre dans tous les domaines, de l’automobile à l’agroalimentaire ou à l’aéronautique – jusqu’au « speedee service system » mis en place dans leur drive-in, en 1948, par Richard et Maurice McDonald. Taylor publiera divers articles et ouvrages à partir de 1895, en particulier Les Principes de la direction scientifique en 191115. La méthode qu’il préconise peut être sommairement exposée en cinq points :

–      division verticale du travail (c’est-à-dire la séparation effective des fonctions opérationnelles – exécution – et décisionnelles – conception) ;

–      division horizontale du travail (spécialisation des tâches et parcellisation du travail grâce à l’étude des gestes et des temps unitaires de production) ;

–      sélection de l’individu adéquat (recrutement, pour chaque tâche, en fonction des aptitudes et du caractère) ;

–      rémunération au rendement (il s’agit là de la motivation d’agents économiques rationnels par l’anticipation de gains financiers : pour gagner plus, il faut travailler plus) ;

–      contrôle du travail (surveillance permanente des gestes des ouvriers).

Dans l’approche traditionnelle de l’histoire de la gestion, Taylor apparaît comme le père fondateur de la doctrine moderne (car scientifique). Il succède à des économistes (Smith, Ricardo, etc.) et ouvre la voie au « vrai » management. Ses successeurs – praticiens et théoriciens (Ford, Fayol, l’école des relations humaines, etc.) – vont prolonger et adapter sa pensée, sans jamais la renier. Cependant, au moment où le cinéma adopte les principes du management scientifique, Taylor n’est pas encore cette figure mythique16 et ses outils ont à peine eu le temps de faire la preuve de leur pertinence en termes d’efficience productive.

Certes, tout n’est pas neuf dans la réflexion entamée dès 1878 à la Midvale Steel Co. par celui qui n’est alors qu’un jeune ingénieur : comme toute invention (y compris celle du cinéma), elle est simplement la mise en cohérence d’éléments disparates au sein d’un creuset de la pensée. Le découpage des opérations élémentaires et la conception mécanique de l’homme qui structurent l’organisation scientifique du travail ne doivent rien au hasard et tout à une époque, la deuxième moitié du XIXe siècle, qui entreprend, de façon intensive, méticuleuse et exhaustive, la dissection du geste humain (pour la médecine, l’art, la police, entre autres). De même, le travail en ligne de production, avec une spécialisation des fonctions de chaque employé, est largement pratiqué, par exemple dans les abattoirs de Chicago où, en 1886, est imaginée la slaughtering machine17 : accroché à un transporteur automatique, le cochon vivant passe devant chaque boucher, qui effectue une opération unique à cadence régulière, ce qui permet de dépecer 3 porcs à la minute. Une chaine de désassemblage en quelque sorte. Enfin, la standardisation des composants était au cœur de la fabrication manufacturière occidentale, notamment pour l’armurerie (le fusil est alors un produit de masse…). Pour autant, l’adoption du travail à la chaîne dans une perspective taylorienne le 1er mai 1913 chez Ford18 (qui fabrique son modèle T depuis 1908) est unanimement considérée comme une rupture industrielle. Les améliorations et expériences isolées cèdent la place à un système théorique formalisé et structuré où chaque élément – décomposition des gestes, travail en ligne, pièces et produits standards, gestion des flux physiques, etc. – est rationnalisé.

Les dirigeants de l’industrie cinématographique se révèlent donc relativement précurseurs lorsqu’ils réunissent dans leurs laboratoires des dizaines d’ouvrières pour monter ou coloriser à la chaîne des films, à l’instar des pratiques qui, vers 1907-1908, ordonnancent le travail chez Pathé Frères à Vincennes ou entre les murs de la Selig Company, à Windy City, sur les bords du lac Michigan.

Mais l’originalité va être d’une autre ampleur avec l’initiative du jeune metteur en scène Thomas Harper Ince engagé, pour réaliser des westerns, en 1911, par la Bison Life Motion Pictures (dont il deviendra le dirigeant). Dans le Hollywood naissant, Ince doit tourner beaucoup et, progressivement, conçoit et met en œuvre une méthode d’organisation du travail novatrice qui va lui permettre d’atteindre ses objectifs quantitatifs et qualitatifs. Son système est fondé sur la planification des opérations, grâce à des scripts détaillés pour faciliter et rationaliser le tournage. Il introduit également la spécialisation des tâches, à un moment où, chez ses confrères, le cumul des fonctions est plutôt la norme et où les frontières entre les activités ne sont ni définies, ni étanches. En outre, Ince va lancer simultanément la réalisation et la fabrication de plusieurs films, avec l’équivalent d’une ligne de montage de produits standardisés permettant de faire face à la demande massive des milliers d’exploitants alors en exercice. Fin de l’artisanat, parcellisation des tâches, uniformisation de la production. L’organisation des majors du cinéma hollywoodien actuel repose toujours sur ces principes.

Une information efficace : les vertus des continuity scripts de la Triangle

Fort du succès de The Battle of Gettysburg (1913), Thomas Ince va constituer l’un des trois piliers de la Triangle, aux côtés de David Griffith et de Mack Sennett. Cette entreprise dénote par la radicalité de plusieurs des choix managériaux de ses dirigeants :

–      une structure articulant trois sociétés représentant des catégories de produits complémentaires ;

–      une distribution quasiment exclusive mais non intégrée, dans une optique de maîtrise des risques commerciaux et avec une conception extrêmement directive du lien entre production et distribution ;

–      un positionnement commercial délibérément haut de gamme, avec la politique de prix afférente ;

–      une préoccupation constante de se ménager des ressources, qu’il s’agisse de textes adaptables ou d’interprètes.

Autant d’aspects intéressants mais dont la hardiesse est à relativiser, notamment à l’aune du parcours d’Harry Aitken qui, depuis la fondation de la Western en 1906 et son intégration au sein de l’American Film Manufacturing Company en 1910 (en dépit des menaces et pressions du MPCC d’Edison), jusqu’au développement de la Mutual et ses bureaux dans près de 50 villes et les milliers de salles qui lui sont affiliées, a acquis au fil des ans une expérience certaine de cette industrie, ses routines, ses chausse-trappes et ses possibilités – la fortune gigantesque amassée grâce au triomphe de Birth of a Nation lui donnant l’assurance de son savoir-faire. En outre, Aitken n’est pas seul à piloter cette entreprise : pour étoffer l’équipe de direction de la Triangle, il débauche l’essentiel des cadres de la Mutual, bénéficiant ainsi de leurs compétences et de leur maîtrise du secteur.

Aussi, plus que sa stratégie ou ses manœuvres opérationnelles, la Triangle se différencie de ses compétiteurs par l’organisation de sa production, qui pousse à son comble le modèle initié par Ince quelques années auparavant. Presque simultanément à l’apparition dans l’automobile de ce qui va être connu sous le nom de fordisme, les principes essentiels du taylorisme – division horizontale et verticale du travail, standardisation des produits et des processus – sont déclinés dans une entreprise de services dont les activités sont réparties en plusieurs points du (vaste) territoire américain. Ces deux caractéristiques ne sont pas anecdotiques : d’une part, organisation scientifique du travail et ligne de production ont souvent été considérées comme l’apanage de l’industrie ; d’autre part, leur installation se faisait traditionnellement dans des enceintes uniques, même démesurées19. Et c’est là que surgit un problème managérial d’importance.

La méthode conçue par Taylor requiert des procédures normalisées de codification, de lecture et de transmission des données : il faut que l’ouvrier sache, sans ambiguïtés et sans délai, ce qui a été réalisé et ce qui reste à accomplir sur le produit en cours de fabrication afin que le geste dont il a la charge puisse s’ajouter sans difficulté, dans une optique de maîtrise de l’imbrication et de la synchronisation des flux. Et c’est sur ce point que le travail en ligne de l’industrie de masse va s’avérer un complément idéal – le lieu d’expression privilégié du taylorisme. Car, dans ce schéma de production, les informations sont contenues pour partie dans l’en-cours de production : l’état du produit et sa position sur la chaîne de montage sont porteurs d’une information sans équivocité, qui permet à chaque ouvrier de savoir précisément ce qu’il doit faire. Pour le dire autrement, forme et place de l’en-cours ont une signification qui fait sens pour l’employé et lui dicte sa conduite. Mais, comme au théâtre, cela ne fonctionne qu’avec une unité de temps et une unité de lieu : le cycle de fabrication, l’usine. Comment, si la production est éparpillée dans le temps et l’espace, matérialiser les flux d’informations afin qu’ils demeurent à la fois univoques et efficaces ?

La réponse réside très certainement dans les fonds archives détenus par la Cinémathèque française : les continuity scripts hérités des tournages de l’équipe de Thomas Ince forment une piste vraisemblable. À la fois éléments de fabrication et supports d’information, ils sont visiblement normalisés (papier, couleur, etc.) afin d’être identifiables instantanément comme procédant de telle ou telle étape du processus productif. L’hypothèse est séduisante. Si elle était confirmée, elle expliquerait comment les flux physiques (du scénario aux pellicules), distribués entre l’urbanité démesurée de la côte Est et le littoral sauvage de la Californie, pouvaient être orientés sans encombres. Comment une production continue et massive a pu être partagée entre des responsables différents sans doublons et sans oublis. Comment, enfin, les légitimes besoins de contrôle du gestionnaire ont pu être assouvis, en dépit de l’éclatement géographique et temporel de l’activité amont de la Triangle.

En guise de conclusion…

Quelles qu’en soient les raisons, la Triangle va sombrer. Elle a laissé le souvenir d’une étape clé avant l’essor d’Hollywood et ses majors. À travers les innovations organisationnelles d’Ince et Aitken, elle a fourni un schéma productif qui va essaimer dans toute la profession, depuis la Goldwyn Pictures qui, en 1918, s’installe à Curver City à la place de la Triangle et en copie les méthodes, jusqu’aux studios Pixar qui mettent en abyme leur modèle industriel dans Monsters Inc (Monstres et compagnie, Pete Docter, 2002).

Mais, aussi cohérent et séduisant soit-il, ce système taylorien a son revers. Vendue à 1 million d’exemplaires en 1915, la Ford T uniformément noire – car c’est la couleur qui sèche le plus vite – est rapidement concurrencée et dépassée par les modèles de General Motors, variés en termes de prix et de gammes. Même motif, même punition : les films d’Ince sont nombreux mais se voient reprocher leur contenu stéréotypé et répétitif. Et figurent, au même titre que le flop phénoménal d’Intolerance (Intolérance, David Griffith, 1916), comme une explication possible de l’échec d’Aitken. Une défaite de la rationalité managériale.

Joan Le Goff

Maître de conférences en sciences de gestion

Institut de Recherche en Gestion ~ Université Paris-Est

  1. Je paraphrase ici évidemment le titre de l’ouvrage monographique de référence qu’a signé Kalton C. Lahue : Dreams for Sale. The Rise and Fall of the Triangle Film Corporation, South Brunswick/NJ, A.S. Barnes, 1971. []
  2. « Dans les sous-bois de la recherche. Ouverture des archives de la Triangle conservées par la Cinémathèque française », Trafic, n° 69, printemps 2009, p. 137. []
  3. Sans, forcément, en avoir l’intention : c’est une autre affaire, qui, pour le coup, a peu d’intérêt. []
  4. Jacques Aumont, Le cinéma et la mise en scène, Paris, Armand Colin, coll. « Cinéma », 2006, p. 39. []
  5. Joseph A. Schumpeter, Théorie de l’évolution économique. Recherches sur le profit, le crédit, l’intérêt et le cycle de la conjoncture (1911), trad. fr., Paris, Dalloz, 1999 []
  6. Paul J. DiMaggio, Walter Powell, « The iron cage revisited : institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields », American Sociological Review, vol. 48, n° 2, p. 147-160.  []
  7. Élie Cohen, « Épistémologie de la gestion » in Yves Simon, Patrick Joffre (dir.), Encyclopédie de gestion, Economica, tome 1, 1989, p. 1063. Souligné par l’auteur. []
  8. Cette ampleur ne doit pas tromper : le champ de la gestion est vaste mais ce n’est pas tout. La famille ou la Nation échappent à la sphère des organisations et ne sauraient être appréhendées par le filtre managérial. Ce qui ne signifie pas que certains ne tentent pas de promouvoir cette logique, au risque de l’ineptie (qui n’interdit pas le succès éditorial ou politique). []
  9. À titre d’exemple, lorsque le nombre d’actions d’une entreprise croît, le bénéfice par action est dilué. Les financiers ont donc inventé l’adjectif « dilutif » pour qualifier cet effet des augmentations de capital, ce qui est compréhensible. Mais, dans l’hypothèse où l’opération sert à acquérir une entreprise très rentable, le bénéfice par action ne baisse pas et peut même s’accroître. Dès lors, l’opération ne peut plus être réputée « dilutive »… Les analystes la jugent « relutive ». Cet autre néologisme, créé par les financiers français, se décline à l’envi : « relutif », « relution », etc. Sans sourciller, certains l’anglicisent et parlent de « relutive effect ». Aucun dictionnaire, dans aucune langue, ne peut venir en aide au non-spécialiste de la finance : petit actionnaire ou directeur marketing de l’entreprise sont logés à la même enseigne, face à une langue volontairement cryptée. []
  10. Sur ce point : Bernard Ramanantsoa, « Le management est-il autre chose qu’un discours ? », colloque « Transdisciplinarité : fondement de la pensée managériale anglo-saxonne ? », Cervepas-Iseor, 4-5 décembre 1998, Collège de France et Institut du Monde Anglophone, Paris. []
  11. On sait comment les sciences économiques se sont constituées en pillant, au XIXe siècle, l’outil mathématique, l’axiomatique et le vocabulaire de la physique (atomicité, force, dynamique, équilibre, etc.), discipline de référence dans l’épistémologie positiviste d’Auguste Comte et gage de crédibilité au moment où d’autres sciences humaines et sociales peinent à s’imposer. []
  12. Sur ce point : Pierre Legendre, Paroles poétiques échappées du texte. Leçons sur la communication industrielle, Paris, Le Seuil, 1982. Ou, pour une introduction à sa réflexion sur le management, Ce que l’occident ne voit pas de l’occident. Conférences au Japon, Paris, Mille et une nuits, coll. « Les quarante piliers », 2004. []
  13. On se souvient de son acharnement contre la Western Film Exchange de Freuler et (déjà) Aitken. []
  14. C’est justement sur cette qualité d’entrepreneur que se fait la différence entre tous les « inventeurs » d’une forme de cinéma : les Émile Reynaud et autres Étienne-Jules Marey ont des talents artistiques ou scientifiques mais une réflexion commerciale à courte vue, sinon aucune ambition dans ce domaine. Louis Lumière et Thomas Edison se distinguent aussi et surtout par la constance de leurs préoccupations managériales et non uniquement techniques. Lorsque l’inventeur de plaques « étiquettes bleues », premier fabricant de produits photographiques d’Europe, déclare vouloir vendre « des produits simples et robustes pour des amateurs éclairés », il formule une vision stratégique qui fait défaut à d’autres ; lorsqu’Edison finance une campagne électorale sur le thème « America for Americans » pour repousser l’arrivée de ce rival, il agit en dirigeant inspiré, n’ayant rien à envier à un John P. Morgan ou un John D. Rockfeller, ses contemporains. Harry Aitken partage cette appétence pour les affaires, ce qui n’enlève rien à la sincérité de son engagement dans l’industrie cinématographique. []
  15. Parmi de nombreux commentaires : Armand Hatchuel, « Frederic Taylor : une lecture épistémologique. L’expert, le théoricien, le doctrinaire », in Jean-Philippe Bouilloud, Bernard-Pierre Lecuyer (dir.), L’invention de la gestion. Histoires et pratiques, Paris, L’Harmattan, coll. « Logiques de gestion », 1994, p. 53-64 ; Francis Guérin, Faut-il brûler Taylor ?, Condé-sur-Noireau, Éditions Management et Société, coll. « L’actualité de la gestion », 1998. []
  16. Studieux dès le plus jeune âge, étudiant la nuit après sa journée de travail, montant les échelons rapidement malgré son handicap (il est presque aveugle), il incarne un parcours symbolique que les Américains louent à l’excès et qui se rencontre fréquemment dans la mythologie du self-made-man (le jeune Franck Mars, frappé de poliomyélite, puis survivant à trois faillites avant de réussir en 1902 avec ses barres chocolatées, etc.). []
  17. Marco D’Eramo, Il maiale e il grattacielo. Chicago: una storia del nostro futuro, Milan, Feltrini, 1995 ; trad.. fr. (ch. 3) : « Chicago, l’invention du taylorisme alimentaire », Écologie et politique, Du productivisme alimentaire à la vache folle, n° 18-19, hiver 1996. []
  18. L’organisation scientifique du travail de Taylor et le travail à la chaine sont deux choses distinctes, toutefois leur conjugaison dans les usines Ford va faire beaucoup pour la notoriété des principes tayloriens et leur expansion à un moment où à peine 50 000 ouvriers y sont soumis, dans une petite centaine d’usines. []
  19. L’usine Ford d’Highland Park où le travail à la chaine est instauré va accueillir jusqu’à 68 000 employés. []

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